Sejak diperkenalkan pertama kali pada awal 1990-an Balanced Scorecard (BSC) telah menjadi jargon bisnis yang sangat populer. Pencetusnya, Robert Kaplan dan David P. Norton, mengibaratkan kita hendak naik pesawat terbang yang pilotnya hanya menggunakan satu ukuran dalam menerbangkan pesawat, yaitu kecepatan udara. Apakah kita mau naik? Tentu saja tidak.
Demikian halnya dengan cara kita menilai kesehatan perusahaan yang hanya dari indikator finansial belaka. Kaplan dan Norton dalam artikel pertamanya, The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, menekankan perlunya sistem ukuran kinerja yang berimbang dengan menambahkan perspektif pelanggan, proses, dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Inilah yang lalu mendorong dunia usaha riuh rendah berlomba untuk menjalankan BSC. Banyak yang tidak menyadari bahwa benang merah yang ingin ditanamkan Kaplan dan Norton bukanlah pada kecanggihan dalam sistem ukuran kinerjanya. Tapi justru pada satu hal pokok: bagaimana strategi suatu perusahaan dijalankan secara efektif. Pesan itu dengan gamblang mereka sampaikan pada buku yang mereka tulis beberapa tahun kemudian, The Strategy Focused Organization.
Di sini penulis dengan tegas menyampaikan bahwa eksekusi yang konsisten dari strategi perusahaan jauh lebih penting daripada kualitas strategi itu sendiri. Artinya, kedua penulis ini menekankan bahwa konsistensi dalam penerapan sebuah strategi bisnis merupakan hal penting dan berdampak signifikan bagi pertumbuhan bisnis.
Masih tetap dalam koridor pentingnya eksekusi strategi, kedua pengarang yang sama tahun ini menerbitkan buku bertajuk Alignment. Proposisi dari Kaplan dan Norton berdasarkan pemahaman bahwa sebagian besar perusahaan terdiri atas beberapa bisnis dan unit pendukung, masing-masing mempunyai staf dan eksekutif andal. Tapi sering upaya setiap unit tidak terkoordinasi dengan baik yang akhirnya menimbulkan konflik, hilangnya kesempatan, dan menurunnya kinerja usaha secara keseluruhan.
Penulis menekankan tanggung jawab penyelarasan berada di kantor pusat. Di buku barunya ini penulis menerapkan sistem manajemen BSC dalam formulasi strategi korporasi, dengan mengambil contoh perusahaan- perusahaan yang telah mencapai sinergi dengan secara eksplisit mendefinisikan peran kantor pusat dalam menetapkan, mengkoordinasi, dan memonitor strategi perusahaan.
Berdasarkan riset terhadap organisasi/ perusahaan di dunia, buku ini menunjukkan bagaimana perusahaan dapat menetapkan peta strategi dan BSC yang secara jelas mengartikulasikan proposisi nilai (value) pada tingkat korporasi. Disajikan dalam bentuk studi kasus perusahaan dilengkapi dengan peta dan gambar yang jelas, buku ini mudah dipahami.
Secara konsep, Alignment bukan hal baru karena sudah menjadi topik yang sering dibahas di dalam perusahaan dengan komposisi multi-bisnis. Sebelumnya topik ini lebih berkisar pada sekedar wacana atau konsep tanpa ada gambaran yang jelas bagaimana menerapkannya secara mekanis berdasarkan delapan checkpoints penyelerasan yang diusulkan oleh buku ini.
Ambil contoh studi kasus di Bank Of Tokyo-Mitsubishi yang mulai mengimplementasi BSC sejak 2001 dengan tujuan meningkatkan akuntabilitas, kerja sama, dan mengurangi risiko halaman 79). Dengan jelas diilustrasikan bagaimana empat persepektif dalam BSC diformulasikan melalui hubungan sebabakibat mulai dari sumber daya manusia, proses internal (dengan penekanan pada pertumbuhan pendapatan, pengelolaan risiko, dan peningkatan produktivitas), pelanggan, dan finansial.
Peta itu juga menunjukkan sasaran dari bank secara keseluruhan, sasaran spesifik setiap unit, dan sasaran yang berlaku umum (halaman 80). Proses pengelolaan risiko juga diilustrasikan dengan jelas mulai dari tingkat korporasi, diturunkan cascade) ke tingkat unit bisnis hingga sampai ke tingkat divisi. Pada arah sebaliknya (bottomup) merupakan proses agregasi risiko (halaman 81).
Ujung akhir yang diharapkan dari penyelarasan (alignment)adalah terjadinya efek sinergi: penggabungan dari komponen yang ada akan menghasilkan hal yang jauh lebih besar daripada penjumlahan masing-masing individu. Perusahaan-perusahaan yang tergolong di dalam Balanced Scorecard Hall of Fame telah menunjukkan bahwa strategi dapat dijalankan dengan sukses.
Sembilan bab awal dari buku ini menjelaskan proses penyelarasan organisasi. Bab lainnya memberikan gambaran umum proses-proses penyelarasan untuk sumber daya manusia dan sistem dengan strategi. Dengan percaya diri Kaplan dan Norton menekankan, bila semua esensi dari buku-buku dan artikel yang telah mereka terbitkan sebelumnya dijalankan secara disiplin dan konsisten, akan tersedia fondasi untuk suatu ilmu baru dalam manajemen strategi.
Pada akhir dari buku, Kaplan dan Norton menekankan bahwa eksekusi strategi bukan suatu faktor keberuntungan (luck). Eksekusi strategi merupakan hasil dari usaha keras yang menggabungkan kepemimpinan dengan proses manajemen untuk menguraikan dan mengukur strategi secara sistematis. Tidak berhenti di sini saja karena harus disertai juga oleh proses penyelarasan sumber daya manusia dengan strategi dan penyelarasan antarunit dan dengan tingkat korporasi.
GATOT WIDAYANTO, Konsultan Manajemen
