Judul: Blue Ocean Strategy
Penulis: W. Chan Kim dan Renee Mauborgne
Penerbit: Harvard Business School Press, Cambridge, Mass.
Tahun: 2005
Tebal: 256 hlm.
Seorang bocah berkepala botak muncul membawa ikon pertanda waktu yang lazim digunakan pada zaman dulu. Dia kemudian disertai hadirnya penari-penari wanita berpakaian warna-warni, termasuk dua penari wanita berkulit gelap berkostum gemerlap dengan model pakaian Hawaii atau pakaian orang pedalaman.
Mereka menebar senyum sambil menari-nari riang diiringi musik bernada upbeat beraliran rock progresif. Suasana panggung menjadi meriah dan gegap gempita seolah mereka yang di sana menebarkan rasa ceria dan sambutan kepada penonton yang menyaksikan. Atraksi ini berlangsung sekitar empat menit dan kemudian disambung akrobat yang jarang dijumpai sebelumnya. Penonton pun berdecak kagum.
Itulah secuplik suasana pertunjukan Dralion yang disuguhkan Cirque du Soleil. Siapa Cirque du Soleil? Inilah profil sebuah bisnis yang dikembangkan dengan konsep blue ocean (samudra biru).
Apakah gerangan blue ocean? Konsep ini sudah ada sejak dulu namun orang tidak menyadarinya. Konsep ini berorientasi pada terobosan baru melalui inovasi nilai. Dengan terobosan ini, perusahaan menciptakan ruang pasar (market space) baru sehingga kompetisi tidak relevan lagi karena, pada dasarnya, hanya satu perusahaan saja yang bersaing.
Pengarang buku ini mengatakan jika kita hanya fokus pada usaha memenangkan kompetisi dan berkutat di industri yang sama, medan pertempuran menjadi keruh berdarah atau disebut red ocean (samudera merah). Dalam samudera merah, peningkatan profit tak akan signifikan karena para pesaing memperebutkan kue yang sama. Sebaliknya, dalam samudra biru hanya ada satu pemain saja dalam ruang pasar baru sehingga perusahaan bisa mengendalikan sendiri pasarnya dengan pendapatan dan profit tinggi.
Guy Laliberte, seorang yang dulunya pengamen jalanan dan bermain akordion, pemakan api dalam atraksi sirkus yang tenar saat itu, kini menjadi CEO Cirque, satu penyumbang ekspor kesenian terbesar dari Kanada. Didirikan pada 1984 oleh sekelompok pengamen jalanan, produksi Cirque telah disaksikan oleh 40 juta pemirsa dari 90 kota di seluruh dunia. Dalam kurun waktu kurang dari 12 tahun Cirque telah meraih pendapatan setara dengan kerja ratusan tahun dari pemimpin industri sirkus yang ternama, yaitu Ringling Bros dan Barnum & Bailey.
Apa yang menyebabkan pertumbuhan fenomenal itu? Cirque melakukan redefinisi total mengenai pengertian sirkus. Sirkus tradisional biasanya berfokus pada penggunaan hewan-hewan (singa, gajah, harimau, dan lain-lain) dan juga atraksi akrobatik. Dengan cara seperti ini, biaya pemeliharaan menjadi tinggi karena makanan binatang mahal dan juga dewasa ini banyak seruan dari pencinta satwa untuk tidak menggunakan binatang dalam pertunjukan sirkus.
Cirque sadar bahwa untuk memenangkan persaingan di industri sirkus yang mengalami penurunan minat dari pemirsa adalah berhenti bersaing dan menciptakan ruang pasar baru. Hasilnya, Cirque tidak hanya menyedot penggemar sirkus namun juga memikat mereka yang tadinya bukan penikmat sirkus. Cirque membuat pertunjukan yang menggabungkan akrobat, seni humor, dan teater ala Broadway.
Berdasarkan studi terhadap 150 kasus perubahan strategis yang terjadi selama seratus tahun dari 30 industri yang berbeda, Kim and Mauborgne menekankan bahwa perusahaan yang akan memimpin di masa datang tidak berorientasi pada pertempuran dengan pesaing, tapi menciptakan samudra biru yang merupakan ruang pasar tanpa pesaing. Menurut Kim dan Mauborgne, strategi samudra biru mendorong perusahaan untuk melakukan terobosan baru dan membuat persaingan menjadi tak relevan.
Buku ini juga menunjukkan bagaimana menjalankan strategi samudera biru. Di bagian awal diuraikan perangkat analisis dan kerangka kerja yang membimbing pembaca mengambil tindakan sistematis. Penulis buku ini menggunakan istilah strategy canvas yang merupakan kerangka analisis yang ditawarkan. Ini sebenarnya bukan hal baru. Dalam terminologi yang berlaku sekarang, istilah ini sudah biasa kita kenal dengan industry analysis menggunakan kerangka “lima faktor penentu” dari Porter (Porter’s Five Forces) yang terkenal dan lazim digunakan itu.
Karena strategi samudera biru berfokus pada inovasi nilai, penulis secara spesisik menguraikan enam prinsip utama, yaitu rekonstruksi batasan pasar, fokus pada hal besar, menggapai lebih dari permintaan yang ada, menetapkan prioritas strategis, mengatasi kendala internal, dan menetapkan langkah eksekusi sesuai strategi. Dalam hal kerangka kerja tindakan, penulis juga menekankan empat hal: menghapus (eliminate) hal-hal yang tidak penting; mengurangi (reduce) halhal yang dirasa selama ini berlebihan; menonjolkan (raise) hal-hal penting, dan menciptakan (create) hal baru yang selama ini belum terpikirkan.
Yang menarik dari pemikiran Kim dan Mauborgne adalah bahwa inovasi yang menyebabkan perusahaan sukses menjalankan strategi samudera biru tidak tergantung teknologi baru. Mereka menjalankan strategi yang membuat mereka terbebas dari batasan-batasan di industrinya. Samudera biru diciptakan di daerah di mana tindakantindakan yang dijalankan berdampak langsung terhadap struktur biaya dan peningkatan proposisi nilai di mata pelanggan. Penghematan terjadi dari faktor-faktor yang dihilangkan maupun dikurangi. Nilai ditingkatkan dengan menonjolkan dan menciptakan hal-hal yang dianggap berdampak signifikan. Dengan berjalannya waktu, struktur biaya semakin turun karena perusahaan sudah mencapai skala ekonomis tertentu karena tingginya pendapatan dan nilai tinggi di mata pelanggan.
Buku ini cocok bukan saja untuk pebisnis, tapi juga perencana strategis perusahaan untuk menciptakan terobosan baru dalam upaya meningkatkan kinerja perusahaan. Sudah siapkah Anda menjalankan strategi samudra biru?
gatot widayanto, konsultan manajemen
